|
|
Den systemiske |
Den systemiske organisationsforståelseDen systemiske organisationsforståelse er et brud med den gamle ekspertorienterede organisationsforståelse, hvor problemer eksisterer ud fra nogle objektive kriterier. I den ekspertorienterede problemforståelse er det fx muligt at måle og veje problemet ud fra nogle universelle og uangribelige objektive målemetoder. Nogle forfattere opfatter forskellene i den grundlæggende tankegang så store, at de taler om et paradigmeskift :
Når et klientsystem henvender sig til konsulenten med problemer, de ønsker hjælp til, består udfordringen i at udforske de forståelsesrammer, som giver mening for de implicerede parter i klientsystemet. Disse forståelsesrammer er ofte uudtalte og dermed ikke fælles viden. Der er især 5 grundlæggende systemiske elementer, der kendetegner den systemiske tænkning:[1] · Fokus på dynamikken i de sociale relationer · Fokus på sproget · Cirkulær forståelse af relationsmønstre · De 3 rum · ”3N” – typiske kendetegn på den systemiske proceskonsulent Dynamikken i de sociale relationerEn af de grundlæggende idéer i den systemiske organisationsforståelse er, at verden er en social konstruktion. Når vi sanser og erkender vores omgivelser, sker der ikke en direkte overførsel af det derude og ind i vores system. Hvad vi er i stand til at erkende er derimod et komplekst produkt og resultat af vores sansninger, genetik, præferencer, relationer, uddannelse, opdragelse, værdier, drømme og forestillinger. På den måde danner vi hver især vores egne billeder og forståelser af virkeligheden[2] Alle problemer indgår derfor i en forståelsesramme, en kontekst. I arbejdsrelaterede sammenhænge opleves af og til, at virksomheder med de bedste intentioner har oprettet byggeprogramudvalg med deltagelse af medarbejderne, når der skulle bygges nye bygninger eller gamle skulle renoveres. Men medarbejderne er forinden ikke blevet bibragt kompetencer til at kunne læse bygge-tegninger, formulere og stille krav til pladsforhold m.v. Inden for systemisk tænkning er det en vigtig pointe, at eksistensen af et problem forudsætter en eller flere iagttagere. [3] Hver iagttager skaber sin egen virkelighed gennem individuelle konstruktioner af deres eget univers. Der er derfor ikke længere tale om ét univers, men om et multivers, hvor der er lige så mange forståelser af virkeligheden, som der er mennesker. Fokus på sprogetDette betyder dog ikke, at vi ikke i fællesskab kan skabe en fælles koordineret forståelsesramme. Sproget gør det muligt for mennesker i en organisation at skabe denne fælles forståelse. Sproget bliver derfor den altafgørende parameter for denne ”fælles virkelighed”. Kommunikation bliver i dette perspektiv ikke en ”overførsel” af mening, men derimod en medskabende proces. Cirkulær forståelse af relationsmønstreI de klassiske organisationsforståelser arbejder man med en simpel lineær årsags-virknings-forståelse. Hvis en organisation har et problem kan det kun løses ved at kortlægge årsagerne og gøre noget ved disse. Fx hvis en journalist på en avis gentagne gange har svært ved at overholde sine opgavers deadlines, så findes årsagen til dette ofte i nogle personlige karaktértræk hos journalisten fx ”han er ustruktureret”. Løsningen kunne så være at give ham et computerprogram, som kan hjælpe ham til at strukturere hans stof og hans dagligdag.
Person A’s adfærd overfor person B påvirker og har indflydelse på person B’s adfærd overfor person A 5, som så påvirker person A’s adfærd overfor person B, som så ………
I stedet for at søge forklaringer i det enkelte menneskes indre kerne (fx han er ustruktureret), prøver man i den systemiske tænkning at se på forklaringer i de mellemmenneskelige systemer, der er kendetegnende ved at være samskabte og relationsbaserede. Personens identitet og personlighed bliver herved et kendetegn for de relationer, som personen indgår i [4] Forklaringen på journalistens manglende overholdelse af deadlines vil i den systemiske organisationsforståelse derfor ikke findes i personlige karaktertræk, men i en forståelse af det samspil af menneskelige systemer, som medarbejderen indgår i. Måske er relationen mellem medarbejderen og lederen på en sådan måde, at medarbejderen får for mange opgaver til en for medarbejderen urealistisk deadline.[4] Konteksten (tiden, rummet og relationen) er den usynlige kulisse, hvori dramaet ”PROBLEM X” udspiller sig. De tre rum
En måde at flytte spotlyset fra problemet til kulissen er at introducere parterne til ”de tre rum”
Refleksionens rumDet sted hvor alle parter inviteres til at udforske og kigge på de relationsmønstre og strukturer, som man selv er en del af. Det afgørende er at man kigger på det udefra og ind, man er ikke i handlingens rum, men kigger på handlingens rum, hvor man forsøger at skabe en fælles forståelsesramme ud fra de multiverser (mange forståelser af virkeligheden) som er til stede i rummet. BeslutningsrummetUdfordringen i beslutningsrummet er at komme fra det refleksive ”multivers” til handlingsrummets fælles univers. Det er vigtigt at man er enige om, hvordan disse fælles beslutninger tages. Overordnet findes der tre forskellige beslutningsmodeller: 1. Enevælde (fx alle høres, men én har beslutningskompetencen) 2. Demokrati (flertallet bestemmer) 3. Veto (blot én stemme kan forkaste et løsningsforslag) |
